一个很帅的小伙，站在非诚勿扰的舞台上，非常诚恳地弯着头，向乐嘉请教：乐老师，我很容易生气，可每次生完气后，我都非常非常的后悔，我该怎么办呢？
但见乐师傅站了起来，眯着眼睛，一字一顿地说：愤怒不见人；见人不说话；说话不议论；议论不决定；决定不行动。
事实上，乐师傅很清楚这小伙子情绪稳定性很差。所以，甩手间就开出一副“五不中药”，逐步控制，尽量避免生气后带来的不良后果。
而这小伙除了情绪稳定性差的毛病外，还有一个很大的病，乐嘉没发现：那就是亲和动机过强，非常在意别人的感受，生气后伤害了别人，他就会非常非常的后悔，非常的后悔带来非常的痛苦和纠结。
在这个世界上，像这个帅小伙一样的HR，也有很多。他们在日常的工作和生活当中，心里总是保持着下面这些欲望：
①、希望别人喜欢自己，对他人的感受比较敏感；
②、很在意对方对自己的看法，想维持与别人保持融洽的关系；
③、为了保持良好的关系会经常妥协，很少引起冲突。
这些欲望叫做亲和动机，其内在的逻辑关系就是：
希望别人喜欢自己→在意别人对自己的看法→与别人保持良好的关系。
有这种动机的HR，会习惯性内省，所以内心也会经常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：从“希望、在意别人喜欢自己”，到实现“与别人建立良好关系”的事实，这中间缺乏有效的过渡，没有有效的措施保证该逻辑关系顺理成章，逐步到位。
也就是说，很多HR天生就有亲和的欲望，但苦于没有亲和的方法，这就痛苦了；即使没有天生亲和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必须掌握亲和的方法，要知道：人际关系也是第一生产力啊。
所以今天我们探讨一下如何增加HR自身的亲和力量的问题，简称亲和力。亲和力是指使他人愿意亲近、愿意接近的力量，这种东西是后天养成的，与相貌无关、与个性无关，它取决于一些方法与技巧。
很多HR认为亲和力与相貌有关，甚至在面试他人的评价语中都会提到：五官端正，极具亲和力。
我曾经面试且录用过很多美女、帅哥，他们的长相令人心旷神怡，可跟他们稍微一交谈，发现很难理喻、自以为是、说话带刺，当然不排除我自己的亲和力不强，但至少这段经历告诉我：亲和力与相貌无关。
我也交往过很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小节的人；有吹毛求疵、斤斤计较的人；有死板固执、不懂变通之人；有随波逐流、毫无立场之人；有行事缓慢，小心谨慎之人……但不管哪一种个性的人，里面都有一些让我们觉得很有亲和力的人，原因在于这些不同性格的人，都掌握并且一直在运用正确的亲和方法。
那么正确的亲和方法到底是什么：微笑？赞美？倾听？……
这些都是基础的与人交往的方法技巧，而不是建立亲和的关键。原因在于与人交往时我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神经病；我也不可能一直赞美他人，一直赞美我就会被认为好假；我更不可能一直倾听，否则别人会以为我是哑巴。
正确的亲和方法，就如同控制生气一样，无法进行正向的阐述；但可以逆向地分层逐步控制，尽量避免人际交往的不良后果。
第一种不良人际沟通后果：无休止的争论
两个HR在探讨公司招聘体系建设时应该包含哪些关键的内容。
B说一个完整的招聘体系应该包括：
①、招聘需求收集与分析
②、招聘计划的制定与执行
③、招聘渠道的开拓与优化
④、招聘费用的预算和实施
⑤、面试流程的制定与执行
D听完，觉得B纯粹是为了做招聘而做招聘，没有结合企业战略发展之需要，他认为一个完整的招聘体系应该包括：
①、公司中长期的人力需求规划
②、核心人才的战略性招聘
③、公司人才梯队建设所需要的外部人力配置
④、招聘计划的制定与执行
⑤、评价中心的建立与实施
……
B听完后立即反驳：D说的不是招聘体系的内容，是公司人力资源管理战略的内容……
D听完后亦驳斥：人力资源管理战略有招聘战略、培训战略、绩效薪酬战略等等，一个完整的招聘体系就应该包含公司的招聘战略……
就这样，两个HR陷入了无休止的争论。之所以会出现这种不良的人际交往沟通的恶果。关键原因在于两个HR都不能解释清楚事情的根本，看不到决定招聘体系背后的出发点——公司领导层对人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只会把关注的焦点放在招聘体系构成的若干细节上。
本次沟通的关键在于：一个HR理解的招聘体系是需求导向型，另外一个HR理解的招聘体系是战略导向型，争论的双方都没有把握公司领导层对人才招聘的定位。
第二种不良人际沟通后果：相互较劲，互不服气
HR先生花了很长时间、用心地给自己的公司做了一份人力资源管理方案,然后用QQ兴高采烈地发给了自己两个HR好朋友——B和D,满怀热情地盼望BD给出一些具体的意见，好让他把这个方案做得更完美，更获得公司领导的认可。
结果B在QQ上直接拒绝接受这个文件，并且回复HR先生说：
①、你的方案不是写给我看的，是写给你的内部客户：同级、上级以及老板看的，所以你要征求的是这些内部客户的意见，而不是我的意见；
②、做这个方案的目的不是为了写这个方案，而是为了解决人力资源管理问题、执行人力资源管理活动，所以你应该和你的内部团队以及相关执行成员讨论这个方案的可操作性。
HR先生一看好友B这态度，就开始失望，继而也回复B:
①、我肯定知道方案不是写给你看的，我也知道写这个方案的目的是为了执行，请不要低估我的智商；
②、我是请你站在我内部客户与HR内部团队成员的角度来看看这个方案有哪些不足？
看看，本来是一件好事情，可沟通后的结果却变成了相互较劲、互不服气了，当初沟通的初衷就这样抛到了九霄云外。
再看看D是怎么处理这件事情的？
D通过QQ接收了这个文件，过了十几分钟后，回复道：
方案写的很好、很细致、很全面，请再多听听大家的意见就是更好，包括团队成员、上级领导、相关的同级。
HR先生收到后，非常开心，然后就着手下一步的与公司内部的团队成员、上级领导、同级等相关人员的沟通计划。
B和D表达的意思完全相同，可事情进行的结果却是反差很大。
原因在于BD处理事情的方法不同，一种是亲和之法：D发现HR先生是兴高采烈的发自己的成果过来，气势很高兴、蓬勃，所以D知道要先顺着HR先生的这股气势，先称赞，再顺势激励去询问其他人的意见以实现方案的更完美；而B则不看HR先生的心情和气势，直接抓住HR先生沟通中的失误点迎头就是一盆冷水，直接破坏了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他较起劲来，互不服气了。本次沟通的关键点在于凡事要顺势而为，亲和力的构建必须采用疏水的方式，而不是堵水、断水的方式，如果堵水、断水，则就会变成相互攻击、相互较劲、互不服气的后果。
第三种不良人际沟通后果：得理不饶人，使对方产生怨气
HR先生新入职一家集团民企，发现公司的薪酬管理非常的混乱：新招岗位定级定薪没有审批的流程和对应的标准、在职员工的调级调薪同样也没有审批流程与对应的标准。HR先生想着，这还得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的审批权限，找了老板签字后就公布并执行了。
一个月后，HR先生在检查下属事业部的薪酬管理情况发现：下属事业部人力经理W不仅不按照集团的政策来管理整个事业部的薪酬政策，而且还自己给自己加了100块钱。
这还得了，于是先是扣回了W多发的薪水，然后又是通报批评、最后降级使用。
W在HR先生还没有做完这一系列的动作后，就负气自离了。HR先生突然醒悟道：对方虽然做错了事情，但既然自己仍然想用他，就不应该通报批评而使W无地自容，最后迫使他充满怨气的离开了。
第四种不良人际沟通后果：以为对方不可理喻，心乱且脾气开始上来
HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的绩效管理体系。所以他一直在苦苦思考公司的战略、部门的年度经营规划、部门的组织分工、部门的业务流程、部门和岗位的绩效之间的关系。突然，他灵光一闪，发现：
公司战略决定各部门的年度经营规划；各部门的经营规划决定了部门的组织架构与岗位编制设置；部门的组织分工决定了部门业务流程；部门的业务流程决定岗位的业务流程；部门的业务流程决定了部门的绩效管理的重点及相关的指标；部门的绩效决定了岗位的绩效。
于是，他不假思索地、兴匆匆地对下属说。下属耐心地听完，冷不丁地反问：您想说什么？
HR先生愉悦的心情马上就消失了，随之而来的是散乱的心绪：这家伙真是不可理喻！
第五种不良人际沟通后果：利用别人的过失逼其走投无路，导致信口胡说
HR先生团队中有个培训专员B，B的工作表现一直没有达到HR先生要求，于是HR先生准备辞退B。还没等HR先生动手，B就跑到老总那里说：HR先生要非礼我，我没答应啊，可现在HR先生要辞退我了……
狗急了还都跳墙呢，所以：抓住了别人的过失后，点到为止，不要逼得别人走投无路。
第六种不良人际沟通后果：指责对方不理解自己或者常识，等于激怒对方
会议室里，气氛有点紧张。B君刚发完言，低着头正在迎接HR先生的批判。HR先生双手抱臂，懒洋洋地对B说：你根本就没有理解我的意思，我的意思是，招人之前必须提报岗位具体的工作职责，为什么要提报岗位具体的工作职责？是因为我们招聘的原则是因事选人、因事用人，你懂不懂啊？
B君仍是一言不发，不过头低的更低了。
HR先生以为B知错了，继续数落道：你知道为什么要明确岗位的工作职责吗？如果没有岗位职责的话，那么根本就没有办法推导出职责履行所需要的岗位任职资格；没有岗位任职资格，我们就做不了岗位的价值评价，没有岗位价值评价我们就没办法得出内部相对公平的薪酬体系。你看你，连这些基本的专业知识都不懂，你还怎么做HR？……
HR先生话还没说完，B君桌子上的茶杯居然凭空飞了起来，直接奔向HR先生的脑门。
最后，总结一下，要想让自己有亲和力，就得避免人际交往沟通中的6种不良后果的产生：
1、避免无休止的争论；
2、避免与别人较劲、意气用事；
3、避免得理不饶人，产生怨气；
4、不要认为对方不可理喻，我们自己需要重新准备准备；
5、不要抓住对方的错误不放，让人走投无路，否则狗急跳墙；
6、不要直接指责对方不能理解，否则就是直接激怒对方。
苏公网安备 32090302000387号